5管理整体论及七个原理在这个研究过程中,我一直希望和大家达成一个共

简介: 5管理整体论及七个原理在这个研究过程中,我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信,理论一定是可以指导实践的;我们一定要敬仰实践,要真正尊重实践。

陈春花教授经过近三十多年的持续研究,发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力,和持续领先需具备的五种素质。

面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化,陈教授提出了管理整体论及七个原理。

文:陈春花,北京大学国家发展研究院管理学讲席教授、BiMBA商学院院长来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)尊敬的各位同行、老师,大家好!

之所以这样选择,是因为我想找到一个最贴近企业的入口,去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。

今天中国管理模式全球论坛的主题——“中国企业管理40年”,促使我返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划,即进行30年研究,然后以十年为一个时间段,共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。

确定这样的研究计划,是因为我认识到一个确定的事实:从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国,它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。

所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心,如果我们不能找到属于中国管理的东西,只是引进、学习,只是消化、吸收,是没有办法保持持续繁荣的。

在此我把我自己这一个很小的研究过程向大家做一个汇报。

1领先企业在中国我认为我们理解本土创新的时候,一定要根植到现实当中,根植到草根的企业,根植到每个企业的实践当中。

这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径,因此从这个角度开始了自己的研究。

当时,我非常想找到中国优秀的企业,但是当我不断把文献组合在一起,发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度(包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层),在当时找不到对应的企业。

我不能接受这个可能性,就换个角度来思考,各个行业其实都有在本土领先的企业。

所以我转换了自己的研究起点,开始研究中国本土领先的企业,我把它们称为“行业先锋”。

根据1984年到1992年公开的数字,先在3000家企业中选出候选公司。

1992年到2002年的十年间,在持续研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。

行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范;他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响,我的选择标准是:在同行中受到推崇和认可的机构;注重组织完善和管理提升;在中国经济发展存在不可或缺的地位;企业存在非常明显的规模化的发展;存在自主经营的产品、品牌(或服务);在中国社会经济中,具有活力,受到关注;企业持续成长15年以上,期间是作为独立的公司发展;年销售额超过200亿人民币;行业处于非国家垄断地位。

按照这个标准,从候选企业中选出5家来,分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为,研究这十年当中他们的发展轨迹。

1992年的时候我把这几个企业确定下来,真正的研究从那时候就开始了。

第一个十年的研究,在2002年就形成了总体报告,但2004年才正式出来。

2002年到2004年,我对自己的研究结果进行了再验证。

一是企业内部动力方面,有一个非常优秀的领导者;二是独创了企业的管理方法,叫做中国理念、西方标准;三是它们的厉害之处在于,虽然品牌不够强大,但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动;四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。

是基于“企业长期发展的使命感”经营企业,他们首先是行业英雄,之后再是企业领袖。

我用了一个词来描述——英雄,和西方学者交流时他们反对用这个词,但是在上世纪80、90年代的中国,企业家没有英雄的胸怀和气概,就没有办法把企业推到领先的位置上去。

这首先表现为他对行业有一种奉献精神,有一种引领的精神,而不能只考虑企业自身。

当领导者能够既发展自己又发展别人的时候,当他既有民族的使命感和责任感,又能够为行业的进步作出努力的时候,才可以把企业带到行业领先位置上。

在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业,发现最早的一些家电企业其实非常厉害,可是为什么陆续被淘汰了?

2、管理方法:中国理念、西方标准领先的企业找到了自己的管理模式。

认识到这一点之后,我非常努力地和徐少春发起了中国管理模式杰出奖的遴选,并且已经做了十年。

这五家企业的管理模式,我用了一个词叫“中国理念,西方标准”,其关键在于阴阳结合,运转于无穷。

事实上,这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果,很多企业,包括西方百年企业,都已先后实施并且倡导这样的管理方式。

他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯,他们非常严格地遵守西方标准,即刚性的流程管理制度。

很多国内企业经营不好,问及原因时说西方那套方式不能用;国外企业来到中国经营不好时,就说这是中国的国情导致的。

每当我在企业调研时听到这样的理由,就以这些领先企业为例,因为他们基于国情,尊重西方的管理科学,寻找到了自己的管理方式。

领先企业的管理实践,解决了我们在理论引进当中的一些难题。

中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和条例管理。

西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。

比如,西方管理理论非常强调以人为本,但是领先企业很明确地发现中国的人,很重要的问题是职业化程度不够,所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。

在人力资源方面,早期我们强调的是职能分工,但是却导致了部门不合作,形成了部门墙,领先企业在实践之转向“流程导向”。

在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下,我们关注到这些领先企业的管理法则。

这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式,《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。

3、外部动力:渠道驱动领先企业在品牌力还不够的时候,如何找到了自己的成长之路?

他们基于自己的实践,以渠道驱动,解决了这个问题。

因为研究他们,我写了很多营销的书,以至于很多人以为我是做营销研究的。

跟这些企业在一起的时候,发现他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动,而不是用品牌驱动。

利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用,这其中包括两种利益的共享关系:以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享:这包括企业和内部员工、股东,与价值链上游的商,下游的客户等等。

每个企业,在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式,利益共同体的实现可能就越大。

体现在实践中,就是领先企业非常在意跟的合作,非常在意跟利益相关者的合作。

3创造,再创造:行业先锋持续发展的四个能力以上四个关键要素,成就了企业的领先地位,但是只有这四个要素还不够。

他们成为领先的原因,在于得到了自己管理内在的力量,但持续领先的原因到底是什么?

我继续深入研究,结果发现他们形成了四个方面真正的能力:企业文化的能力,核心竞争力,快速反应的能力,以及远景使命的能力。

1、企业文化领先企业找到了自己的文化方式,这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。

了解到这一点,我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。

比如我去很多企业调研,他们说我们的文化就是老板文化,这就说明企业没有度过创业阶段。

企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。

优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则,从规则到绩效,绩效到创新,最后有远景导向。

可以表示为:人事制度—人的管理—人的管理方式—企业管理方式—核心价值观—企业文化如果说企业的老板不遵守规则,这个企业是没有文化建设的,因为老板常常打破那个规则,打破文化。

其实很简单,看他规定员工穿工装时,他自己穿没穿,如果没有,证明这个企业的文化是有问题的。

没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。

我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩,都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

2、核心竞争力核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。

它是企业组织中的集合性知识(collective learning),企业的核心竞争力有三个基本特征:了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。

成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作,准确把握来自顾客所需价值,以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。

在顾客需求基础上的竞争驱动,可能在企业中产生三类反应:初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。

那些能够持续成功的公司,都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。

我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔,它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。

这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,他们能够适时改造自己,让几代人明确方向,保持优异的长期效益。

我们认为,经营宗旨是绘制企业远景使命的基础,它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。

这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力,与企业构建远景使命的能力密切相关。

远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面,给人们了指南,让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。

这四个能力构建成功之后,企业就可以得到领先的位置。

2003年我到一个企业验证了这个结论,之后在2004年出版了这本书——《领先之道》。

4领先,再领先:企业持续领先的五种素质我的持续30年的研究进入到第二个十年后,与之前十年最大的区别,是我们进入到不确定的时代。

当你不能去理解变化这个问题的时候,就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。

这个继续研究的过程,挑战非常之大。

2002-2012年这十年,我关心的这五家企业总体表现较好,但是在研究对照组的企业当中,无论是国内的还是国外的,有很多已经被淘汰了。

比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步,戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。

一些新兴的企业开始出现,比如阿里巴巴、腾讯、。

我深深感觉到,环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。

当我跟这些企业在一起的时候,觉得商学院过得还是太稳了。

这十年给我冲击非常之大,我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境,而我研究的五家企业当中,其实也有一家企业陷入了低谷,甚至亏损。

这让我非常紧张,因此保持了更密切的关注,后来他们走出来了。

这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上,同时又具备了五种素质,分别是:用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。

1、海尔:用户至上市场导向在这期间,海尔做了面向互联网的全面转型,引发了国际上特别大的关注,也让它在这十年当中成功地走出来。

他在这个期间艰难地、努力去调整这个企业,把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。

海尔的人单合一模式,的的确确在多个层面上影响了管理学研究,影响了市场。

2、华为:危机意识领先企业一定要有很强的危机意识,他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。

华为的文化特点是自我批判,以此保持组织与文化的驱动力,尤其是高层管理者能够率先垂范。

现在有非常多的学者在研究它,也形成了非常多的资料。

让失败变得更有价值,因为失败是开拓中的常事,关键在于能够正视失败,以冷静的分析进行反思和总结。

4、联想:合作与学习2002年到2012年间,联想有着坚定的成长意志。

结果我发现了一件值得认真研究的事情:国有企业更换的时候,稳定性保持得很好。

这是在第二个十年当中,面临一个不确定性的时代,这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。

巧合的是,我遇到又一个很有意思的邀请,在决定2014年发布这本书的前一年,我接受新希望的邀请,再次回企业操盘,带领这家企业实现面临不确定性时代的转型,可以说首开到企业直接任职验证理论的先河。

5管理整体论及七个原理在这个研究过程中,我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信,理论一定是可以指导实践的;我们一定要敬仰实践,要真正尊重实践。

理论自信和敬仰实践,给予我巨大的支撑和帮助,是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。

理论的研究是非常有价值、有意义的,只要我们很认真的去做这件事情,也因此我两次投身实践,角色认知上仍然是一个老师。

2012年到2022年,第三个十年里,我想做的事情是,持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力?

环境已经发生根本性的变化,数字化生存带来的挑战,以及知识驱动带来的转型,是前所未有的变革,企业绩效影响因素已经由内部转向外部,创新成为根本性的要求。

我们遇到的挑战更大,因为组织绩效的内容变了,管理效率的来源变了,企业发展的模式变了,最重要的一个变化是消费者变了。

消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素,这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。

联想在遭遇挑战,前段时间柳传志先生做自己观点的传播,引发了消费者的强烈反应。

从跨入管理研究领域一直走到今天,我认为自己需要做一些理论上的归纳。

中国本土企业所有的这些努力,给了管理学一个很大的机会。

因为我们今天站在一个特殊的时间点,数据、协同、智能等要素碰撞在一起,将重构商业系统的结构。

互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上,弯道超车已经是不成立的说法了。

中国企业开始进入世界视野,2017年4月份彭博社公布的市值排名中,腾讯以3254亿美元排在第九位。

我们相信中国会有世界一流的企业,因为中国企业正在开始改变世界。

一部分中国企业,以自己的品牌出现在终端消费者的心中,我们理论界有机会贡献自己的理论。

根据二十多年对五个企业的持续研究,沿着其中内在的逻辑,我决定沿着一个研究方向去走,就是组织效率到底从哪里来?

在管理理论由“分”到“合”的演进过程中,很重要的一个问题是,我们怎样才能得到更大的系统效应?

今天我们需要的效率,不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率,还来源于更大的系统效率。

目前贡献的一个是“管理整体论”,包括七个原理:第1原理:(信仰)经营者的信仰就是创造顾客价值第2原理:(边界)顾客在哪里组织的边界就在哪里第3原理:(价值)成本是整体价值的一部分,在本质上是一种价值牺牲第4原理:(管理)人与组织融为一体,管理的核心是人第5原理:(组织)驾驭不确定性成为组织管理的核心第6原理:(人)从个体价值到集合智慧第7原理:(效率)效率来源于协同而非分工,组织管理从“分”转向“合”在今天管理要回答整体问题,不是回答分工问题,或者内部的问题,而是必须要回答外部的问题。

记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时,有一段话让我印象深刻,他在书中写道:“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理(management by analysis),不过这根本就不是笑话。

从整体来看7个原理,组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率,以此来实现在组织的外部要达成的结果。

从内部到外部之间,如果我们愿意把它整体做到,实际上是可以得到这样一个结果的。

我在和徐少春一起推动中国管理模式杰出奖的过程中,一直被问到底有没有中国管理模式?

我的回答是,如果研究对象是中国企业,中国管理模式是有的,但是当管理模式被世界所使用的时候,不需要强调中国这两个字。

我希望我们一起努力,能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。

我们做理论研究的同行能够贡献中国企业进步的内在要素,让更多人了解到内在的规律是可以使用的。


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